조직 내에서 근무해 보고 컨설턴트로 일하면서 어려워진 기업들에게서 나타나는 공통점을 정리 해 보았습니다.

왜 회사가 어려워 지는가물론 여러가지 이유가 있겠지만 공통적으로 관찰된 부분은 다음과 같습니다.경영진이 겸손함을 상실한다: 회사가 잘 될 때 사실 그 이유는 위대한 경영자의 놀라운 능력이라기 보다는 환경적인 요인과 과거의 경영진의 노력이 이제 결실을 보는 경우가 더 많습니다.

장기적인 분석에 의하면 기업의 성과는 50% 가량은 설명하기 힘들고 (운), 40% 가량은 그 기업이 속한 나라의 산업이 성장하는지 아니면 축소되는지로 결정되고 나머지 10% 정도가 우수한 경영능력으로 볼 수 있다고 합니다. 그러나 대부분의 경영진은 현재의 우수한 성과를 본인들 자신의 능력과 노력으로 이루어 진 것으로 생각하고 싶어 합니다. 우수한 경영 성과가 어느 정도 지속되면 경영진은 겸손함을 상실하고 바뀌는 시장 상황, 경쟁 상황 그리고 소비자의 변화, 대체재의 출현 등에 둔감하게 됩니다.

전략이 부재하거나 핵심적인 전략에서 벗어난다: 전략이란 어디서 어떻게 싸울지 싸우지 않을 지 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인지에 대한 해답이고 조직의 미래 방향타 입니다.

전략이 없이 단기적인 이익만 추구하다 보면 미래의 존속 가능성이 점차 사라지게 됩니다. 또는 좋은 전략이 있지만 하지 않기로 결정한 사업이나 내용을 이리저리 무계획적으로 추진하다 보면 에너지가 분산되어 조직이 어렵게 됩니다.미래 존속성과 지속성에 투자 하지 않는다: 사업은 결국 사람, 프로세스 그리고 인프라에 의해 움직입니다. 당장의 이익 실현을 위해 사람, 프로세스 그리고 유무형의 인프라에 대해 지속적이고 일관적인 투자를 하지 않다보면 언젠가 오렌지에서는 더 이상 쥐어 짤 수 있는 쥬스가 나오지 않습니다.

경영진이 조직의 존경과 신뢰를 상실한다: 땅콩 회항, 능력이 되지 않는 일가족의 급속한 승진 등 경영진의 조직의 존경과 신뢰를 상실하면 조직은 점점 취약해 집니다. 전략과 실행이 따로 논다: 전략이 복잡할 수록 실행은 어려워 집니다. 전략이 명확하고 단순하고 현장에게 의미 있는 내용이어야 합니다. 

현장의 목소리와 경영진이 동떨어저 있다: 경영진이 현장 영업, 생산 사원과 직접적인 대화로 현장의 진정한 문제가 문제가 무엇인지 여과 없이 듣기 보다는 회의나 위원회를 통해 잘 여과되고 정비되어 듣기 좋은 이야기만 수고로움 없이 듣고, 고객의 불만과 요청 사항을 직접 듣고 자신만의 견해를 형성하기 보다는 리서치와 잘 꾸며진 보고서를 통해 잘 꾸며진 내용만을 듣다 보면 현장의 진정한 문제는 보이지 않고 자신이 잘하고 있다는 착각에 빠지고 경영진은 상아탑이 되어 논리적이고 이론적인 토론에 빠지개게 됩니다. 

대부분의 현장은 정비되지 않고 어려우며 경영진이 잘 하는 부분보다 못하는 부분이 더 드러나는 민낯의 세계 입니다. 또한 직접 경청하지 않는 경영진에게는 왜곡을 좋아하는 상황이 생깁니다. 누구나 나쁜 소식을 싫어합니다. 나쁜 메세지의 전달자를 미워하지 말라고 하지만 경영진도 사람인지라 나쁜 소식만 계속 들고 오는 사람이 미워 집니다. 

숨어있는 영웅들 (오랜 기간 자기 자리를 묵묵히 지켜온 사람들) 보다는 경영진에 눈에 띠는 발표잘하는 사람들이 주로 먼저 승진한다. 현장직보다 본사 근무자들의 승진이 더 빠른 경향이 있다. 현장에서 존경받는 리더들이 누군지 최고 경영진이 전혀 모르고 인사부가 주는 자료로만 또는 본인의 한정적인 관찰과 인상으로만 사람을 판단하기 시작한다.대단히 성공적인 사업 부분의 장을 더 이상 균형 있게 관리하지 못하고 권한이 한없이 커진다. 그를 제지할 사람이 없다.짧은 시간에 급속도로 성과를 개선시키려는 욕심이 본인의 능력보다 너무 앞선다사람과 인재의 배치가 능력 위주가 아니라 특정인의 자리를 만들기 위해 이루어 진다. 능력보다 충성심이 더 중요한 승진과 주요 인사 배치의 고려사항이다.

돈을 버는 부서보다 지원 부서의 힘이 필요 이상으로 더  쎄다. 인사, 총무, 기획 부분이 현장을 잘 모르면서도 현장 머리 위에 앉아 있다.조직 구조가 경영진의 능력 부족 문제를 해결하지 못한다. 너무 빈번한 조직 구조의 개편은 눈에 보이지 않는 협력 체계를 와해하고 안정성을 해쳐서 별다른 실익이 없다.기업의 근본적인 가치관에 반대되는 경영진이 실적이 좋다는 이유로 계속 성공한다. 부하 직원에게 소리지르고 비리를 일삼아도 실적만 좋으면 또는 오너에게 충성만 하면 성공이 지속된다.위원회에서 또는 회의에서 보내는 시간이 현장과 보내는 시간보다 더 많다.

변화관리단순하게 실행하라: 너무 많은 일을 너무나 복잡한 구조하에 너무 많이 진행하려고 하면 성공할 확률이 낮아 진다. "바쁘게 보이는 예술"이 발전한다.조직의 미션 (조직이 존재하는 근본적인 이유, 직원이 우리 회사를 다녀야만 하는 궁극적인 이유)이 흥미롭고 전략과 잘 부합되어야 한다경영진이 솔선 수범한다분석은 아무리 많이 해도 변화와는 상관 없다. 행동을 취해야 변화가 생긴다

전체적인 시야가 중요하고 몇몇개를 제대로 바꾸는 것이 모든 것을 한번에 바꾸려는 것보다 훨씬 좋다인재, 역량 개발, 전산 문제 및 문화의 관리를 초기부터 신경써야 한다개선 가능성은 무한하다. 경영진만 겸손하면.