| KT 이석채號는 지금...④‘대표’와 ‘대리인’ | ||||
KT는 지난 2002년 5월 정부소유 지분을 완전히 매각하면서 사실상 민영화 작업을 마무리했습니다. 이어 8월 임시주총을 통해 소유·경영을 분리하는 정관을 의결하면서 민간기업으로 거듭났지요. 민영화 앞뒤로 4명의 CEO를 만납니다. 민영화를 성공적으로 이끈 이상철, 초대 민영KT CEO 이용경, 처음 연임 의지를 실천으로 옮긴 남중수 사장, 그리고 지금 연임 중인 이석채 회장입니다. 나름의 색깔로 KT 깃발 아래 시대적 ‘흐름’을 읽어 가치 기반의 ‘비전’을 내세운 경영에 나섰지요. ‘가치＞매출’ 경영의 시작은 이상철 사장입니다. ‘순발력있는 공룡’을 주창하며 전화회사에서 IT기업으로 변모시킵니다. 이용경 사장은 ‘변화의 전도사’를 자처합니다. 이른바 6시그마를 앞세워 내부 혁신을 통한 경쟁력 강화를 추동합니다. 남중수 사장은 고객 감동을 향한 ‘원더(wonder) 경영’을 주창합니다. 통신·방송 융합시대에 부응한 ‘종합 미디어엔터테인먼트’ 회사를 지향했지요. 이석채 회장은 ‘올레(olleh) KT’를 외칩니다. 스페인의 감탄사인 올레를 빌어와 너무 좋아 감탄사를 뿜어내는 ‘감동 KT’를 향합니다.
KT인들은 앞 3인을 ‘대표(代表)’로, 뒤 1인을 ‘대리인(代理人)’으로 구분합니다. 몇 가지 의미를 담았지요. 첫째는 매우 단순합니다. 뒤 1의 경우 KT 출신이 아니라는 얘기입니다. KT(혹은 KTF)에 들어와 전문 경영인으로 성장한 케이스가 아닌 탓에 공익에 기초한 순기능을 가진 ‘내 회사(our company)’ 마인드가 아닌, 사적 소유에 기초한 역기능이 보여지는 ‘내 회사(my company)’ 태도가 완연하다는 것이지요. 둘째는 ‘(두고 보니) KT 성장사와 맥(脈)이 다르다’는 시각입니다. 민영화를 통한 종합 IT기업화→ 탈(脫) 공기업 마인드를 통한 경쟁력 강화→ 융합선도 기업으로 이어지는 발걸음을 다음 수순으로 연결시키지 못한 채 뒤틀리게했다는 불만입니다. 셋째는 내부 갈등을 양산해 외적 성장을 유인할 내적 역량을 상실했다는 비판입니다. 지나친 외부인사 중용으로 KT를 이른바 ‘원래KT와 올레KT'로 나누었다는 것이지요. 넷째는 점잖은 비판을 넘어 원색적 비난조로 나아갑니다. KT의 유·무형 자산을 심각하게 훼손하고 있다는 냉소이지요. 손가락을 하나씩 접으며 열거하니 제법 많습니다. 중국과 러시아를 겨냥한 이른바 대륙통신의 전초기지로 여겨졌던 러시아 연해주 통신사 NTC를 매각(2011년)했습니다. 비록 매각 대금 3억4,600만 달러 이외에 5,000만 달러 수준의 추가 이익을 거뒀다고는 하지만, 뒷맛이 씁쓸하다는 지적이 적지 않습니다. 큰 그림을 위한 기초를 버렸다는 것이지요. 신규사업에 필요한 자금 확보를 위해 이뤄진다는 부동산·구리선 매각은 당장의 실적 부진과 판단 잘못을 애매한 비전으로 덮으려는 듯해 왠지 미덥지가 않다고 전합니다. 혹자는 지난 2011년 경쟁사인 SK텔레콤을 상대로 일합(一合)을 겨룬 1.8㎓ 대역의 주마수 경매에서 중도 포기를 선언한 것과 관련해 “땅·선 팔아 주파수라도 가져왔다면 모를까...”라며 안타까워 합니다. 그 뿐입니까. 해양 분야의 독보적 전문회사인 KT서브마린을 매각하려한 기억은 아픈 속을 더욱 아프게 하는 ‘의구심’으로 치닫습니다. 실적 좋고 비전 좋은 해저케이블 설치·유지·보수 및 해저구조물 설치 회사인 까닭입니다. 급기야 뒤 3은 ‘대표’에서 ‘대리인’으로 내려 앉은 후, '흉칙한' 수식어를 앞에 둘 태세입니다. 혹 ‘나쁜 대리인’은 아닐까라는 조심스런 진단이지요. KT 이석채호(號)가 출항한지 3년을 훌쩍 넘겨 5년째에 접어들었습니다. 3년은 부족할 수 있습니다. 그래서 또 다른 3년을 스스로 만들었을 것입니다. 참, 말도 많고 탈도 많습니다. KT를 이석채 회장 이전과 이후로 나누려는 노력과 결과물이 KT인들과 ICT인들 사이에서 선뜻 일반화된 모습으로 KT의 가치 제고로 다가오지 않는 이유가 무엇일까요. | ||||
