실적 부진에 내부 통제 시스템도 ‘흔들’

갓 출범한 황창규 KT호 앞에 쌓인 과제가 산 넘어 산이다.

회사 실적은 급락하는 가운데 자회사 직원의 대규모 대출사기라는 악재까지 터졌다. 사태 전개 여하에 따라서는 비상경영 선포와 함께 대대적인 경영 혁신에 나선 황 회장의 초반 행보에 상당한 부담이 될 수 있다. KT 안팎에선 “창사 이래 최대 위기”라는 말이 공공연하게 나온다.

황 회장 역시 같은 인식이다. 취임 직후 황 회장은 신임 임원들을 모아 놓고 “현재의 KT는 핵심 분야인 통신 사업의 경쟁력이 훼손된 것은 물론 비(非)통신 분야의 구체적 성과가 없고 여기에 직원들 사기까지 떨어져 사상 최대 위기에 처해 있다”고 일갈했다.

KT는 ‘통신 시장 맏형’이라는 별명이 무색하리만치 실적이 악화일로다. 지난해 4분기 KT 매출액은 6조2145억원. 전년 동기와 비슷한 실적이지만 영업손실과 당기순손실이 각각 1494억원과 3007억원에 달했다(그래프 참조).

KT가 분기 적자를 기록한 것은 창사 이래 두 번째다. 2009년에 4분기 적자를 낸 적이 있지만 당시에는 6000명의 인력을 조정하는 과정에서 발생한 것이다. 지난 4분기 적자가 그만큼 뼈아플 수밖에 없다. 지난해 전체로 봐도 영업이익은 8739억원으로 전년보다 27.7% 줄었고, 순이익도 1816억원으로 83.6%나 급감했다. 가장 큰 원인은 유선 부문의 매출 감소다. 유선 매출은 유선전화 가입자와 통화량 감소 영향으로 전년 대비 6.7% 줄어든 5조9654억원을 기록했다. 무선 매출 역시 두 차례의 영업정지 여파로 전년 대비 0.9% 늘어난 6조9765억원에 그쳤다.

2012년 초 KT는 ‘2015년까지 매출 40조원, 종합 정보기술(IT) 컨버전스 기업 도약’이라는 야심 찬 비전을 내놓았지만, 현실은 본업인 통신업의 매출이 역성장하는 상황을 맞이하고 있는 셈이다.

신용등급도 하락 　

이런 현실을 타개하기 위해 KT는 그동안 ‘탈(脫)통신 전략’으로 대응해 왔다. 수조 원의 비용을 들여 인수합병(M&A)을 통해 몸집을 키웠다. 통신 네트워크를 기반으로 한 미디어 콘텐츠·방송 사업, 시스템통합(SI)과 IT서비스 외에도 부동산 개발과 렌털, 보안, 금융으로 사업영역을 넓혔다. 2002년 민영화 당시 9개였던 KT의 계열사는 남중수 전 사장 시절 29개로 늘어나더니 이석채 전 회장 시절에는 56개로 불어났다.

겉보기에는 이런 전략이 주효하는 듯했다. KT의 통신 부문 매출 비중은 2008년 91%에서 최근 70%로 낮아졌다. BC카드와 KT렌탈, KT스카이라이프 등 일부 자회사 실적이 좋아지면서 유무선 통신 수익의 감소를 어느 정도 보상해준 덕분이다. 문제는 금융, 렌털 등 일부 자회사들을 제외하고 상당수 자회사들은 적자를 면치 못하고 있다는 점.

지난 2012년 기준 손실을 낸 계열사는 15개에 달한다. 통신유통 전문 자회사 KT엠앤에스는 750억원가량의 영업손실을 기록했고, 부동산 개발 전문 업체 KT에스테이트 영업적자도 150억원이다. 비상장 계열사들은 상황이 더 심각하다. 빅데이터·클라우드 업체인 KT클라우드웨어는 54억원, 동영상 스트리밍 업체 유스트림코리아는 27억원, KT넥스알은 18억원의 적자를 봤다. 교육 콘텐츠 업체 KT OIC(옛 OIC랭귀지비주얼)도 15억원 넘는 손실을 냈다.

부실 계열사가 많다 보니 상대적으로 핵심 계열사에 의존하는 비중도 커졌다. BC카드, KT스카이라이프, KT렌탈 등 핵심 계열사는 지난해 연결 실적 기여분이 5294억원으로 연결 영업이익의 60% 이상을 차지한다. 이들 핵심 계열사가 위기에 처할 경우 자칫 그룹이 흔들릴 수 있는 셈이다.

내실이 좋지 않으니 신용등급도 하락했다. 신용평가기관 무디스는 최근 KT의 신용등급을 강등했다. KT의 현금흐름이 나빠진 점이 빌미를 제공했다.

KT의 지난해 말 연결 재무제표 기준 차입금은 11조5000억원에 이른다. 이 중 올해 만기가 돌아오는 회사채만 총 2조1000억원이다. 한 애널리스트는 “KT는 A등급군에서 B등급군으로 떨어져 더 충격이다. 이렇게 되면 자금 조달 비용이 많게는 1%포인트까지 상승해, 추가 이자 부담 증가가 불가피하다”고 지적했다.

KT 내부에서 “몸집은 커졌지만 체질은 나빠진 허수 경영”이라는 비판이 나오는 배경이다.

물론 이에 KT는 “계열사들이 초반에 자리를 잡는 과정에서 실적이 좋지 않았다. 미래 성장 가능성을 보고 인수를 하거나 분사를 한 만큼 흑자 실현이 얼마 남지 않았다”는 낙관론을 견지한다.

그러나 이 같은 KT 측 해명과 달리 빠르게 몸집을 불린 과정에서 사업성 검토가 부족했다는 지적이 대세다. 지하철 영상광고, 쇼핑몰 등을 운영하는 스마트몰 사업과 KT 사옥 39곳을 매각하는 과정에서 이석채 전 회장이 배임 혐의를 받는 게 대표적이다. KT의 한 임원은 “탈통신 전략은 어쩔 수 없는 선택이었고 앞으로도 추진돼야 한다”면서도 “통신 사업과 계열사 간 유기적 체제를 바탕으로 한 인수합병이 아쉬웠다. 수익성이 떨어지고 KT의 본업과 거리가 너무 먼 자회사들을 정리하는 과제를 (황 회장이) 지게 됐다”고 강조했다.

전문가들은 “KT가 안고 있는 문제점 해결이 만만치 않고 과연 황 회장이 잘 해낼 수 있을까 걱정스러운 것도 사실”이라고 입을 모은다.

당장 통신 시장이 황 회장과 KT의 바람대로 움직여줄지 미지수다. 이미 이동통신 시장의 포화 상태에 따른 경쟁 격화로 가입자 증대도, 수익성 제고도 쉽지 않은 상황이다. SK텔레콤은 점유율 50% 유지에 사활을 걸고 있고, LG유플러스도 선점한 LTE 시장에서 밀리지 않겠다는 각오다. 가입자 유지를 위해선 보조금 등 마케팅 비용을 투입해야 하고 이는 수익성 악화로 나타나는 악순환이 이어질 수 있다. 실적이 부진하거나 본연의 업무와 관련이 적은 계열사의 경우 통폐합 카드 역시 관련 임직원들의 반발을 살 공산이 크다.

외풍 차단하고 독립경영 뿌리내려야

KT 쇄신의 핵심은 결국 통신 시장에서의 수익성 제고를 위한 치밀한 전략 마련과 함께 조직과 인적 쇄신에 달려 있다. 그러나 현재 KT의 내부 분위기가 그대로 이어진다면 이 모든 게 ‘공염불’에 그칠 수 있다.

KT는 본사만 3만2000여명, 계열사까지 6만명에 가까운 인력이 근무하는 거대 조직이지만 기업 문화나 내부 통제 시스템은 이에 미치지 못한다는 비판을 줄곧 받아왔다. 계열사인 KT ENS 직원이 금융권으로부터 2800억원을 대출받은 뒤 잠적한 사건도 같은 맥락에서 볼 수 있다. KT는 회사와 무관한 일로 직원 개인의 일탈행위라는 입장이지만, 일부에선 KT의 현재 상황을 그대로 보여 주는 단면이라고 지적한다. KT출신의 교수 B씨는 “직원 개인이 거액의 자금을 빼돌릴 때까지 내부에서 전혀 파악하지 못했다는 점은 허술한 내부 통제 시스템과 계열사에 대한 감독기능 부재를 고스란히 드러냈다고밖에 볼 수 없다”고 목소리를 높였다.

새로운 CEO가 선임될 때마다 KT의 최대 난제로 꼽히는 공기업 문화 척결과 조직 내 갈등 해소 등을 천명했지만 이를 이뤄낸 CEO는 단 한 명도 없었다. 오히려 ‘낙하산’ 인사들과 기존 KT 내부 직원 간 갈등, 구노조와 신노조 간 불협화음, 조직 내 파벌 경쟁 등 갈등이 심해졌다. 이 같은 눈초리를 감안해 황창규 회장은 자신을 비롯한 임원들의 연봉 일부를 반납하고 비상경영을 선포하는 등 분위기를 다잡고 나섰지만 아직은 물음표를 달고 바라보는 시선이 다수다.

KT의 한 전직 임원은 “난맥상에 빠진 KT를 혁신하기 위해서는 초반에 기선을 제압해야 하지만, 일부 임원 교체에 그친 최근 인사로는 불가능한 일이다. 더 과감한 인사 혁신과 함께 외풍을 차단하는 독립경영의 노력이 필요하다. 문제는 벌써부터 청와대나 정치권에서 미는 인사들의 낙하산 소문과 함께 일부 조직화된 직원들의 반발이 시작됐다는 얘기가 들린다. 외부 압력부터 차단하고 전문성과 적합성을 바탕으로 한 소신 있는 인사 외엔 답이 없다. 좌고우면하다 시기를 놓치면 전임 회장들의 전철을 밟을 수 있다”고 조언했다.